降本增效 防范风险——积极探索构建财务共享中心

    共享是现代经济和社会领域对资源分配、利用的一种新理念、新模式，是近些年来出现的新事物。财务共享中心构想的初衷就是运用共享经济的理念，进行财务资源整合，是现代企业财务管理的新模式、新手段。现代的信息技术、网络通讯系统的快速发展，以及集团推行的网上财务NC系统、线上支付系统，这些信息数据和网络平台，为财务共享中心提供了技术支撑。

• 守护财务初心，担当管控使命

    2019年7月，在集团党委的“不忘初心、牢记使命”调研活动中，集团领导《关于持续提升财务管控水平的调研报告》指出，财务工作的初心是风险管控，使命是创造价值。守初心，以风险管控为底线；担使命，以创造价值为目标。《报告》明确国有企业各级党组织是新时代国有企业财务管控的主体，单位授权管理的经济资源是客观，财务人员、财务制度、财务信息、管控技术在内的管控体系是财务管控的载体。明主体，以信息共享为载体，强化班子成员财务管控意识，建立推广财务信息共享制度；管客体，统筹信用资源、资金资源、信息资源、人才资源，靠资源协同做增量；创品牌，打造优质财务产品，形成规范、共享、协同的财务组织文化。

• 不断完善廉政制度建设，扎牢制度的笼子

    党的十八大以来，全面从严治党扎实推进，逐渐向纵深发展、向基层延伸，党风廉政建设成效卓著，加强廉政风险防控成为新时代推进党风廉政建设的重要方式。成立财务共享中心其中一个目的就是规范企业财务管理，防范财务风险，保障企业行稳致远。
（一）落实集团降低成本、减员增效的要求
集团作为省内资产规模最大的省属国有企业，在履行好服务社会的职能外，还应回归作为企业的经济属性，追求经济效益，实现企业价值的最大化。在集团高质量可持续发展的进程中，降低成本成为提高企业效益的有效途径。南昌南管理中心结合中心实际，创新思路和举措，构建财务共享中心，将各所站从事相同工作的财务人员集中在中心机关，利用集中化管理优势产生的规模效应和协同效应，对重复性的基础业务按标准经、流程化要求统一处理，从而降低财务人工成本和财务管理成本，这正是落实集团降本增效要求、向管理要效益、向创新要效益的具体举措，目的就是为了找准路段管理中心作为集团发展“利润中心”的定位，为集团高质量可持续发展贡献更大的力量。
（二）加强财务管控，防控基层廉政风险。  
为解决基层单位工程项目、大额采购、固定资产处置流程不完善不到位；“三重一大”执行不彻底；财务手续不完整、不齐全等问题，中心制订了统一规范的内部管理标准化流程，实行流程再造，推进信息共享，将中心机关对基层所站财务管控和财务监督从末端移至前端，从事后移到事前或事中，提前介入监督，提高财务管控力度，创新财务管理模式，推动财务职能转型，解决基层业务手续不齐全、程序不规范、流程不到位等问题，从源头上防控基层廉政风险。
（三）优化财务队伍整体结构，提高财务管理水平
长期以来，中心财务人才紧缺，财务成果也参差不齐,通过财务人员集中办公，既能够提升财务成果质量，也为从根本上解决长期困扰的财务人员紧缺问题，优化和提升财务队伍整体素质和业务水平。
二、明确功能定位，实现协同共享
建设财务共享中心，将重复性的财务基础业务统一到中心集中处理，使财务人员集中，财务核算集中，财务支付集中，实现财务人员共享，财务信息共享，财务数据共享。

• 实行流程再造，推动职能转型

    （一）改革现有组织架构，实现组织再造
财务共享中心是在中心财务审计部领导下的基层所站会计集中核算部门，承担着中心所属各基层单位会计核算、款项支付、税款缴纳、财务预决算、会计报表编制报送、数据统计和财务信息提供等会计基础工作以及会计管理工作，遵循集团和中心财务管理制度和流程，维持中心现行的基层所站授权审批、预算管理和绩效考核等管理模式不变，暂时保留各单位现有的财务NC账套、银行账户，不改变现行财务核算制度。
财务共享中心建成之后，各单位不再保留财务岗位，只保留兼职报账员1名，负责除会计核算、款项支付外的其他与财务相关的工作，包括但不限于票据收集、整理、上传、报送、备用金借支及支付，以及其他财务管理信息上传下达。
（二）制定实施方案，实行制度再造
中心制定《南昌南管理中心财务共享中心实施方案》，在人员选拔上，在现有的财务队伍中按照双向选择方式，选拔部分优秀的财务人员加入财务共享中心。入选财务共享中心的基层财务人员编制仍保留在原单位，原有一切薪酬待遇暂保持不变，业务考核、评价、培训等由中心财务审计部进行。
根据需要，按照不相容业务分离原则，财务共享中心设置审核岗、复核岗、记账岗、支付岗。为加强财务管控，把好会计审核关，财务审计部成员参与财务共享中心岗位分工，中心财务审计部成员兼财务共享中心复核，实行二次审核。
共享中心财务人员按照集团和中心财务制度规定和要求，履行相应的岗位职责，接受财务审计部业务考核。实行岗位轮换制度，各岗位人员从事本岗位工作满三年时应互相轮换。
根据基层单位特点，设置了统一、规范、标准的财务审批、报销、记账、支付流程，明确了业务人员、业务部门和财务部门职责，对各单位财务资料报送作了统一要求，规定了报送格式和报送内容。
（三）推行线上支付系统，实现系统和流程再造
建设财务共享中心，根本的目的不是集中，而是通过形式上的集中，实现实质上的分散，通过规模化的集中产生的协同效应，以标准化、流程化统一处理，提高财务工作效率，降低财务管理成本，解决人员短缺、效率低下、财务成果参差不齐的问题，但这仅是一个方面。
    为发挥财务共享中心的应有功能，更需要实现信息共享、数据共享，推动财务从基础会计向管理会计转型。为配合财务共享中心的建设，加强信息与沟通，中心为基层所站推行集团线上支付系统，派员到集团总部上挂，帮助完成线上支付系统的系统设计、模块建立和流程制订，形成强有力的信息化系统支撑。信息要求真实性、完整性和及时性，沟通包括正向沟通和反向沟通。正向沟通就是利用线上支付系统等现代网络技术，以会计资料电子影像、电子凭证、电子支付、银企直联、信息化系统预算模块，实现会计网络化信息化，同时解决会计不在现场的短板。反向沟通就是让财务信息按照不同个性化需求，客观及时地传送至信息需求者手中，真正实现财务共享中心信息共享、数据共享。
    四、创新管理模式，取得初步成效
    2019年9月24日，南昌南财务共享中心开始试运行。
    南昌南管理中心创建财务共享中心，标志着中心财务管理从传统管理模式向现代管理模式、传统管理理念向现代管理理念的转变，在提高工作质量和服务水平等财务基础工作以及降本增效方面取得了初步效果，同时通过加强财务风险管控，进一步防控基层廉政风险进行了一次有益的探索。
下一步，财务共享中心将着力完善工作流程，畅通信息传递，提高成本预算管控，加强财务预测和分析，逐步实现业财融合，推动财务职能转型。（占炳移）